ถ้าทีมของคุณปฏิบัติกับทุก SKU เหมือนกัน การควบคุมสินค้าคงคลังจะเริ่มยากอย่างรวดเร็ว สินค้ามูลค่าสูงและเคลื่อนไหวเร็วจะปะปนอยู่กับชิ้นส่วนผลกระทบต่ำที่แทบไม่ขยับ การวิเคราะห์ ABC ช่วยแก้ปัญหานี้ด้วยการชี้ให้เห็นว่าจุดไหนที่การใส่ใจของคุณให้ผลตอบแทนสูงสุด
แนวคิดหลักนั้นง่ายมาก: โดยทั่วไป SKU เพียงส่วนน้อยมักสร้างมูลค่าการใช้ส่วนใหญ่ รูปแบบนี้สะท้อนหลัก Pareto ที่ใช้แพร่หลายในงานปฏิบัติการและคุณภาพ เมื่อเห็นกลุ่ม A, B และ C ชัดเจนแล้ว การนับรอบ การเติมสินค้า และการตัดสินใจจัดซื้อจะเร็วขึ้นและสม่ำเสมอขึ้น
การวิเคราะห์ ABC ไม่ได้หมายถึงการละเลยสินค้ากลุ่ม C แต่คือการจับคู่ความเข้มของการควบคุมให้เหมาะกับความเสี่ยงทางธุรกิจ
การวิเคราะห์สินค้าคงคลังแบบ ABC หมายถึงอะไร
การวิเคราะห์ ABC จัดอันดับ SKU ตามมูลค่าการใช้ต่อปี ซึ่งมักคำนวณจากความต้องการต่อปี x ต้นทุนต่อหน่วย แล้วแบ่งเป็นสามกลุ่มเพื่อให้คุณจัดสรรแรงนับและแรงวางแผนได้ตามสัดส่วน
มักเป็นประมาณ 10-20 เปอร์เซ็นต์ของ SKU แต่คิดเป็นราว 70-80 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่ารวมรายปี ความผิดพลาดของสต็อกในกลุ่มนี้กระทบรายได้ ระดับการบริการ และกระแสเงินสดเร็วมาก
โดยทั่วไปประมาณ 20-30 เปอร์เซ็นต์ของ SKU และประมาณ 15-25 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่ารวมรายปี ควรควบคุมอย่างเป็นระบบ แต่ไม่จำเป็นต้องจับตาทุกวัน
มักเป็น 50-70 เปอร์เซ็นต์ของ SKU แต่มีมูลค่าเพียง 5-10 เปอร์เซ็นต์ ยังต้องมีมาตรฐานการควบคุม เพียงแต่ความถี่นับต่ำกว่าและการทบทวนเรียบง่ายกว่า
อย่ามองเปอร์เซ็นต์เหล่านี้เป็นกฎตายตัว ให้ถือเป็นช่วงเริ่มต้น โครงสร้างสินค้า ฤดูกาล และโปรไฟล์มาร์จินของคุณอาจทำให้สัดส่วนเปลี่ยนได้
ทำไม ABC ใช้ได้ผลในงานจริง
- ปกป้องเวลาที่มีจำกัด: ทีมใช้เวลานับและทบทวนมากขึ้นกับ SKU ที่สร้างความเสี่ยงทางการเงินสูงสุด
- ปรับกลยุทธ์การนับ: สินค้า A อาจนับรายสัปดาห์ ส่วนสินค้า C อาจนับรายเดือนหรือรายไตรมาสตามความผันผวน
- ทำให้การเติมสินค้าคมขึ้น: ผู้วางแผนตั้งจุดสั่งซื้อกลับที่เข้มงวดกว่าสำหรับ A และผ่อนลงสำหรับ C
- ช่วยโฟกัสซัพพลายเออร์: ฝ่ายจัดซื้อให้ความสำคัญกับความเสถียรของ lead time ของซัพพลายเออร์กลุ่ม A ก่อน
- ลดเสียงรบกวนในการประชุม: แทนที่จะคุย SKU 2,000 รายการเท่าๆ กัน ทีมจะทบทวนรายการสำคัญก่อน
แนวทางของ APICS และแนวปฏิบัติคลังสินค้าทั่วไปต่างเน้นการควบคุมแบบเลือกจุด ไม่ใช่ควบคุมทุกอย่างเท่ากัน สรุปคือ จุดที่มูลค่ากระจุกสูง ควรมีความเข้มในการบริหารสูงตาม
ขั้นตอนการคำนวณพร้อมตัวอย่างเล็กๆ
ใช้สเปรดชีตและทำตามเวิร์กโฟลว์นี้ คุณต้องมีเพียง SKU ความต้องการรายปี และต้นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยเพื่อเริ่มต้น
- ส่งออกรายการ SKU พร้อมความต้องการรายปีและต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วย
- คำนวณมูลค่าการใช้รายปีของแต่ละ SKU: ความต้องการ x ต้นทุนต่อหน่วย
- เรียง SKU ตามมูลค่าการใช้รายปีจากมากไปน้อย
- คำนวณเปอร์เซ็นต์มูลค่าสะสมลงมาตามรายการที่เรียงแล้ว
- กำหนด A/B/C ตามช่วงเกณฑ์ที่คุณตั้งไว้ (เช่น 80 เปอร์เซ็นต์ และ 95 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่าสะสม)
- ทบทวนรายการผิดปกติด้วยบริบทการปฏิบัติการก่อนสรุปกลุ่ม
ตัวอย่างย่อ
สมมติว่ามี 10 SKU ที่รวมมูลค่าการใช้รายปีทั้งหมด 500,000 ดอลลาร์ หลังเรียงแล้ว 2 SKU แรกคิดเป็น 390,000 ดอลลาร์ (78 เปอร์เซ็นต์) 3 SKU ถัดมาเพิ่มอีก 85,000 ดอลลาร์ (17 เปอร์เซ็นต์) และ 5 SKU สุดท้ายเพิ่ม 25,000 ดอลลาร์ (5 เปอร์เซ็นต์) กรณีนี้ 2 SKU แรกเป็น A, 3 SKU ถัดมาเป็น B และที่เหลือ 5 SKU เป็น C
เป้าหมายของการจัดกลุ่มคือการสร้างโฟกัส คุณกำลังสร้างแผนที่การควบคุม ไม่ใช่โมเดลคณิตศาสตร์ที่สมบูรณ์แบบ
แนวปฏิบัติที่ดีด้านการวางแผนปฏิบัติการ
นำกลุ่ม ABC ไปใช้หลังคำนวณเสร็จ
เริ่มด้วย A รายสัปดาห์, B รายเดือน, C รายไตรมาส จากนั้นค่อยปรับเข้มหรือผ่อนตามอัตราความคลาดเคลื่อนจริง ดูกรอบจังหวะเต็มได้ใน คู่มือตารางการนับรอบ
ตั้งจุดสั่งซื้อกลับที่เข้มขึ้นและรอบทบทวนที่สั้นลงสำหรับสินค้า A ใช้การควบคุม min-max ที่ง่ายกว่าสำหรับ C เมื่อความเสี่ยงด้านบริการต่ำกว่า
วางสินค้า A ในตำแหน่งที่หยิบง่ายและนับง่ายเพื่อลดเวลาเดินและข้อผิดพลาดการหยิบ ย้ายสินค้า C ไปตำแหน่งรองเมื่อพื้นที่จำกัด
เมื่อเกิดสินค้าขาด ให้ตรวจว่าปัญหากระจุกอยู่ในสินค้า A ก่อน วิธีนี้ช่วยเปิดให้เห็นจุดอ่อนการวางแผนหรือการรับเข้าที่มีผลกระทบสูงสุดได้เร็ว
ABC จะล้มเหลวตรงไหนถ้าใช้เพียงอย่างเดียว
ABC มีพลังมาก แต่ข้อมูลเพียงมิติเดียวไม่พอสำหรับทุกแค็ตตาล็อก สินค้าบางตัวมูลค่าต่ำแต่สำคัญต่อการปฏิบัติการมาก และสินค้ามูลค่าสูงบางตัวเคลื่อนไหวช้า
- ปัญหาอะไหล่วิกฤต: ปะเก็นราคาถูกชิ้นเดียวอาจหยุดการผลิตได้ เพิ่มธง criticality เพื่อไม่ให้ควบคุมหลวมเกินไป
- จุดบอดมาร์จิน: มูลค่ารายได้อาจซ่อนสินค้าที่มาร์จินต่ำ ควรพิจารณา contribution margin เมื่อทำได้
- ความผันผวนตามฤดูกาล: SKU อาจขยับจาก C ไป A ในช่วงพีก ควรจัดกลุ่มใหม่รายไตรมาส หรือรายเดือนในหมวดที่ผันผวนสูง
- ความเสี่ยงคุณภาพข้อมูล: ต้นทุนต่อหน่วยผิดหรือข้อมูลความต้องการล้าสมัยจะจัดกลุ่มผิด ควรตรวจข้อมูลต้นทางก่อนเชื่อผล
- การทำให้ซับซ้อนเกินไป: หลายทีมสร้างโมเดลซับซ้อนก่อนแก้ระเบียบพื้นฐานเรื่องรับเข้าและนับ ให้เริ่มแบบเรียบง่ายก่อน
หากความคลาดเคลื่อนยังสูงแม้เริ่มใช้ ABC แล้ว ให้ตรวจจุดพังของกระบวนการในงานรับเข้า put-away และหยิบสินค้า คู่มือการตรวจสอบความคลาดเคลื่อนสินค้าคงคลัง ของเราช่วยหาสาเหตุรากได้เร็วขึ้น
แผนลงมือจริงเช้าวันจันทร์
เริ่ม ABC analysis ให้จบในหนึ่งสัปดาห์
- วัน 1 - ดึงข้อมูล:ส่งออกข้อมูลความต้องการ 12 เดือนและต้นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยของแต่ละ SKU
- วัน 2 - จัดกลุ่มรอบแรก:คำนวณมูลค่ารายปี เรียงลำดับ และกำหนด A/B/C ชั่วคราว
- วัน 3 - ทบทวนข้ามทีม:ตรวจรายการผิดปกติกับทีมคลัง จัดซื้อ และการเงิน
- วัน 4 - ผูกนโยบาย:กำหนดความถี่นับและกฎการเติมให้แต่ละกลุ่ม
- วัน 5 - บรีฟทีม:อบรมผู้นับและผู้วางแผนเรื่องสิ่งที่จะเปลี่ยนในสัปดาห์หน้า
- วัน 6 - เริ่มโซนนำร่อง:ใช้โมเดลกับหนึ่งโซนหรือหนึ่งหมวดก่อน
- วัน 7 - วัดค่าฐาน:ติดตาม IRA, อัตราการปรับปรุง และสินค้าขาดแยกตามกลุ่ม
ข้อสรุปสำคัญ
การวิเคราะห์สินค้าคงคลังแบบ ABC ได้ผลเพราะทำให้ทีมของคุณมีสิทธิ์จัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน ไม่ใช่ทุก SKU ที่ต้องควบคุมเท่ากัน และการทำเหมือนเท่ากันคือการเสียเวลา เริ่มจากการแบ่งตามมูลค่าแบบง่าย ผูกกับกฎปฏิบัติการที่ชัด และทบทวนกลุ่มตามรอบคงที่ ภายในหนึ่งเดือน ภาระการนับจะเบาขึ้นและการตัดสินใจจะเฉียบขึ้น