אם הצוות שלכם מתייחס לכל SKU באותו אופן, בקרת המלאי מתחילה להרגיש בלתי אפשרית. פריטים יקרים ומהירי תנועה מסתתרים באותה רשימת משימות עם חלקים בעלי השפעה נמוכה שכמעט לא זזים. ניתוח ABC למלאי פותר את זה בכך שהוא מראה איפה תשומת הלב שלכם מייצרת את התשואה הגדולה ביותר.
הרעיון המרכזי פשוט: חלק קטן מה-SKU בדרך כלל מייצר את רוב ערך הצריכה. הדפוס הזה משקף את עקרון פארטו, שנמצא בשימוש רחב בתפעול ובניהול איכות. ברגע שרואים בבירור את קטגוריות A, B ו-C, החלטות על ספירת מחזור, חידוש מלאי ורכש נעשות מהירות ועקביות יותר.
ניתוח ABC לא נועד להתעלם מפריטי C. המטרה היא להתאים את מאמץ הבקרה לרמת הסיכון העסקי.
מה באמת אומר ניתוח ABC למלאי
ניתוח ABC מדרג פריטי SKU לפי ערך צריכה שנתי, שלרוב מחושב כך: ביקוש שנתי x עלות יחידה. לאחר מכן מחלקים את הפריטים לשלוש קטגוריות כדי שתוכלו להקצות מאמץ ספירה ותכנון באופן יחסי.
לעיתים קרובות מדובר בכ-10-20 אחוז מה-SKU שמייצגים בערך 70-80 אחוז מהערך השנתי. טעויות מלאי כאן פוגעות מהר בהכנסה, ברמת השירות ובתזרים המזומנים.
בדרך כלל כ-20-30 אחוז מה-SKU וכ-15-25 אחוז מהערך השנתי. הם דורשים בקרה מסודרת, אך לא תשומת לב יומית.
לרוב 50-70 אחוז מה-SKU עם רק 5-10 אחוז מהערך השנתי. עדיין נדרשים סטנדרטים, פשוט בתדירות ספירה נמוכה יותר ובסקירה פשוטה יותר.
אל תתייחסו לאחוזים האלה כאל חוקים קשיחים. אלה טווחי התחלה. מבנה הקטלוג שלכם, עונתיות ופרופיל רווחיות יכולים לשנות את החלוקה.
למה ABC עובד בתפעול אמיתי
- מגן על זמן מוגבל: הצוותים משקיעים יותר מאמץ ספירה ובקרה ב-SKU שיוצרים את הסיכון הפיננסי הגבוה ביותר.
- משפר אסטרטגיית ספירה: אפשר לספור פריטי A שבועית, בעוד שפריטי C אפשר לספור חודשית או רבעונית לפי תנודתיות.
- מחדד חידוש מלאי: המתכננים יכולים לקבוע בקרות הזמנה חוזרת הדוקות יותר לפריטי A ובקרות קלות יותר לפריטי C.
- מחזק מיקוד ספקים: הרכש יכול לתעדף קודם יציבות זמן אספקה אצל ספקי פריטי A.
- מפחית רעש בישיבות: במקום לדון ב-2,000 SKU באותה רמה, הצוותים בוחנים קודם את המעטים החשובים באמת.
הנחיות APICS והפרקטיקה המקובלת במחסנים מדגישות בקרה סלקטיבית במקום בקרה שווה לכולם. בקיצור: במקום שבו ריכוז הערך גבוה, גם עוצמת הניהול צריכה להיות גבוהה.
חישוב צעד אחר צעד עם דוגמה קטנה
השתמשו בגיליון אלקטרוני ופעלו לפי הזרימה הזו. כדי להתחיל מספיקים SKU, ביקוש שנתי ועלות יחידה.
- ייצאו את רשימת ה-SKU עם ביקוש שנתי ועלות יחידה ממוצעת.
- חשבו ערך צריכה שנתי לכל SKU: ביקוש x עלות יחידה.
- מיינו את ה-SKU לפי ערך צריכה שנתי מהגבוה לנמוך.
- חשבו את אחוז הערך המצטבר לאורך הרשימה הממוינת.
- שייכו A/B/C לפי ספי החלוקה שהגדרתם (לדוגמה 80 אחוז ו-95 אחוז ערך מצטבר).
- בדקו חריגים בהקשר תפעולי לפני קיבוע הסיווגים.
מיני דוגמה
דמיינו 10 פריטי SKU עם ערך צריכה שנתי כולל של 500,000 דולר. לאחר מיון, 2 ה-SKU המובילים תורמים 390,000 דולר (78 אחוז), שלושת הבאים מוסיפים 85,000 דולר (17 אחוז), וחמשת האחרונים מוסיפים 25,000 דולר (5 אחוז). במקרה כזה, שני הראשונים הם A, שלושת הבאים הם B, וחמשת הנותרים הם C.
מטרת הסיווג היא מיקוד. אתם בונים מפת בקרה, לא מודל מתמטי מושלם.
פרקטיקת תכנון תפעולי
איך להשתמש בקטגוריות ABC אחרי החישוב
התחילו עם A שבועי, B חודשי ו-C רבעוני. לאחר מכן הדקו או הרפו לפי שיעורי שונות שנמדדו בפועל. למסגרת תדירות מלאה, השתמשו ב-מדריך לוח הזמנים לספירת מחזור.
קבעו נקודות הזמנה חוזרת הדוקות יותר וחלונות בקרה קצרים יותר לפריטי A. השתמשו בבקרות מינימום-מקסימום פשוטות יותר לפריטי C, כאשר סיכון השירות נמוך יותר.
מקמו פריטי A במיקומים מהירים וקלים לספירה כדי לצמצם הליכה ושגיאות ליקוט. העבירו פריטי C למיקומים משניים אם השטח מוגבל.
כשיש חוסרים, בדקו קודם אם הם מרוכזים בפריטי A. כך אפשר לחשוף במהירות חולשות בתכנון או בקליטה עם ההשפעה הגדולה ביותר.
איפה ABC נכשל אם משתמשים בו לבד
ABC הוא כלי חזק, אבל ממד אחד לא מספיק לכל קטלוג. חלק מהפריטים הזולים קריטיים תפעולית, וחלק מהפריטים היקרים נעים לאט.
- בעיית חלקי חילוף קריטיים: אטם זול יכול לעצור ייצור. הוסיפו דגל קריטיות כדי שלא יקבל בקרה חלשה מדי.
- נקודת עיוורון של רווחיות: ערך הכנסות יכול להסתיר מוצרים עם שוליים נמוכים. שקלו מרווח תרומה כשאפשר.
- סטייה עונתית: SKU יכול לעבור מ-C ל-A בעונת שיא. סווגו מחדש רבעונית, או חודשית בקטגוריות תנודתיות.
- סיכון איכות נתונים: עלות יחידה שגויה או נתוני ביקוש מיושנים יגרמו לסיווג שגוי. בצעו ביקורת לנתוני המקור לפני שמסתמכים על התוצאה.
- הנדסת יתר: לעיתים הצוותים בונים מודלים מורכבים לפני שמתקנים משמעת בסיסית של קליטה וספירה. התחילו פשוט.
אם השונות נשארת גבוהה גם אחרי הטמעת ABC, בדקו כשלים בתהליך בקבלה, באחסון ובליקוט. מדריך השונות במלאי שלנו יכול לעזור לאתר גורמי שורש במהירות.
תוכנית פרקטית ליום שני בבוקר
השיקו ניתוח ABC בשבוע אחד
- יום 1 - משיכת נתונים:ייצאו 12 חודשי ביקוש ועלות יחידה ממוצעת לכל SKU.
- יום 2 - סיווג ראשוני:חשבו ערך שנתי, מיינו, ושייכו קטגוריות A/B/C זמניות.
- יום 3 - סקירה בין-מחלקתית:אמתו חריגים עם מחסן, רכש וכספים.
- יום 4 - מיפוי מדיניות:חברו תדירות ספירה וכללי חידוש מלאי לכל קטגוריה.
- יום 5 - תדרוך צוות:הכשירו סופרים ומתכננים לגבי מה שמשתנה בשבוע הבא.
- יום 6 - התחלת פיילוט אזורי:יישמו את המודל קודם באזור או קטגוריה אחת.
- יום 7 - מדידת קו בסיס:עקבו אחר IRA, שיעור התאמות וחוסרי מלאי לפי קטגוריה.
מסקנה סופית
ניתוח ABC למלאי עובד כי הוא נותן לצוות שלכם רשות לתעדף. לא כל SKU דורש אותה רמת בקרה, ולהעמיד פנים שכן מבזבז זמן. התחילו בחלוקה פשוטה מבוססת ערך, הצמידו כללי עבודה ברורים, וסקרו את הקטגוריות בקצב קבוע. בתוך חודש מאמץ הספירה אמור להרגיש קל יותר וההחלטות חדות יותר.