وقتی تیم شما با همه SKUها یکسان رفتار می کند، کنترل موجودی خیلی زود غیرممکن به نظر می رسد. اقلام پرارزش و پرفروش کنار قطعات کم اثر و کم گردش در یک فهرست کار قرار می گیرند. تحلیل موجودی ABC این مشکل را حل می کند چون نشان می دهد توجه شما کجا بیشترین بازده را دارد.
ایده اصلی ساده است: بخش کوچکی از SKUها معمولا بخش بزرگی از ارزش مصرف سالانه را می سازند. این الگو با اصل پارتو همسو است که در عملیات و مدیریت کیفیت کاربرد زیادی دارد. وقتی کلاس های A، B و C شفاف باشند، شمارش چرخه ای، تامین مجدد و تصمیم های خرید سریع تر و منسجم تر می شوند.
هدف تحلیل ABC نادیده گرفتن اقلام C نیست. هدف این است که شدت کنترل را متناسب با ریسک کسب و کار تنظیم کنید.
تحلیل موجودی ABC واقعا چه معنایی دارد
تحلیل ABC، SKUها را بر اساس ارزش مصرف سالانه رتبه بندی می کند که معمولا از فرمول تقاضای سالانه x هزینه واحد به دست می آید. سپس اقلام در سه کلاس گروه بندی می شوند تا تلاش شمارش و برنامه ریزی را متناسب توزیع کنید.
معمولا حدود 10 تا 20 درصد SKUها هستند که حدود 70 تا 80 درصد ارزش سالانه را تشکیل می دهند. خطای موجودی در این گروه خیلی سریع روی فروش، سطح خدمت و جریان نقدی اثر می گذارد.
اغلب حدود 20 تا 30 درصد SKUها و حدود 15 تا 25 درصد ارزش سالانه را شامل می شوند. این گروه به کنترل ساختاریافته نیاز دارد، اما نه توجه روزانه.
معمولا 50 تا 70 درصد SKUها هستند ولی فقط 5 تا 10 درصد ارزش سالانه را می سازند. این اقلام هم به استاندارد نیاز دارند، اما با تناوب شمارش کمتر و کنترل ساده تر.
این درصدها را قانون ثابت در نظر نگیرید. فقط بازه شروع هستند. ساختار سبد کالا، فصلی بودن و الگوی حاشیه سود می تواند این توزیع را تغییر دهد.
چرا ABC در عمل جواب می دهد
- از زمان محدود محافظت می کند: تیم ها زمان شمارش و بررسی را بیشتر روی SKUهایی می گذارند که بیشترین ریسک مالی را دارند.
- استراتژی شمارش را بهتر می کند: اقلام A می توانند هفتگی شمرده شوند و اقلام C بسته به نوسان، ماهانه یا فصلی.
- تامین مجدد را دقیق تر می کند: برنامه ریزها برای اقلام A نقطه سفارش مجدد سخت گیرانه تر می گذارند و برای اقلام C کنترل ساده تری تعریف می کنند.
- تمرکز تامین کننده را تقویت می کند: واحد خرید می تواند ابتدا پایداری زمان تامین تامین کنندگان اقلام A را بهبود دهد.
- نویز جلسات را کم می کند: به جای بررسی یکسان 2,000 SKU، تیم ها اول سراغ اقلام حیاتی می روند.
راهنمای APICS و تجربه رایج انبار هر دو بر کنترل انتخابی تاکید دارند، نه کنترل یکسان برای همه. خلاصه: هرجا تمرکز ارزش بالاست، شدت مدیریت هم باید بالاتر باشد.
محاسبه مرحله به مرحله با یک مثال کوچک
از یک فایل صفحه گسترده استفاده کنید و این روند را جلو ببرید. برای شروع فقط SKU، تقاضای سالانه و هزینه واحد لازم است.
- فهرست SKUها را همراه با تقاضای سالانه و میانگین هزینه واحد خروجی بگیرید.
- برای هر SKU ارزش مصرف سالانه را حساب کنید: تقاضا x هزینه واحد.
- SKUها را بر اساس ارزش مصرف سالانه از بیشترین به کمترین مرتب کنید.
- در طول فهرست مرتب شده، درصد تجمعی ارزش را محاسبه کنید.
- بر اساس آستانه های تعریف شده خودتان، کلاس A/B/C را تعیین کنید (برای مثال 80 درصد و 95 درصد ارزش تجمعی).
- قبل از نهایی سازی، موارد پرت را با نگاه عملیاتی بازبینی کنید.
مثال کوتاه
فرض کنید 10 SKU دارید که مجموع ارزش مصرف سالانه آن ها 500,000 دلار است. بعد از مرتب سازی، 2 SKU اول برابر 390,000 دلار (78 درصد) هستند، 3 SKU بعدی 85,000 دلار (17 درصد) اضافه می کنند و 5 SKU آخر 25,000 دلار (5 درصد) می سازند. در این حالت، 2 SKU اول A، 3 SKU بعدی B و 5 SKU باقی مانده C هستند.
هدف از طبقه بندی، تمرکز است. شما نقشه کنترل می سازید، نه یک مدل ریاضی کامل.
بهترین رویه برنامه ریزی عملیات
بعد از محاسبه، چگونه از کلاس های ABC استفاده کنیم
از A هفتگی، B ماهانه و C فصلی شروع کنید. بعد با توجه به نرخ مغایرت مشاهده شده، برنامه را سخت گیرانه تر یا منعطف تر کنید. برای یک چارچوب کامل، راهنمای برنامه شمارش چرخه ای را ببینید.
برای اقلام A نقطه سفارش مجدد دقیق تر و بازه بازبینی کوتاه تر بگذارید. برای اقلام C که ریسک خدمت پایین تری دارند، کنترل ساده تر حداقل-حداکثر مناسب است.
اقلام A را در موقعیت های سریع و قابل شمارش قرار دهید تا مسیر حرکت و خطای برداشت کم شود. اگر فضا محدود است، اقلام C را به موقعیت های ثانویه منتقل کنید.
وقتی کمبود رخ می دهد، اول بررسی کنید آیا مشکل در اقلام A متمرکز است یا نه. این کار ضعف های برنامه ریزی یا دریافت را با بیشترین اثر سریع تر آشکار می کند.
اگر ABC را به تنهایی استفاده کنید، کجا شکست می خورد
ABC قدرتمند است، اما یک بعد به تنهایی برای همه سبدها کافی نیست. بعضی اقلام کم ارزش از نظر عملیاتی حیاتی هستند و بعضی اقلام پرارزش گردش آهسته دارند.
- مساله قطعه یدکی حیاتی: یک واشر ارزان هم می تواند تولید را متوقف کند. یک شاخص حیاتی بودن اضافه کنید تا کمتر از حد لازم کنترل نشود.
- نقطه کور حاشیه سود: ارزش فروش ممکن است محصولات کم حاشیه را پنهان کند. هرجا ممکن است، حاشیه مشارکت را هم وارد تحلیل کنید.
- انحراف فصلی: یک SKU ممکن است در فصل اوج از C به A تبدیل شود. بازطبقه بندی را فصلی انجام دهید و در دسته های پرنوسان، ماهانه.
- ریسک کیفیت داده: هزینه واحد اشتباه یا داده تقاضای قدیمی باعث طبقه بندی غلط می شود. قبل از اعتماد به خروجی، داده مبنا را ممیزی کنید.
- پیچیده سازی بیش از حد: تیم ها گاهی قبل از اصلاح نظم پایه در دریافت و شمارش، مدل های پیچیده می سازند. ابتدا ساده بمانید.
اگر بعد از اجرای ABC هنوز مغایرت بالا است، شکست فرایند را در دریافت، جانمایی و برداشت بررسی کنید. راهنمای مغایرت موجودی می تواند به یافتن سریع علت ریشه ای کمک کند.
برنامه اجرایی عملی برای صبح دوشنبه
شروع تحلیل ABC در یک هفته
- روز 1 - استخراج داده:12 ماه تقاضا و میانگین هزینه واحد هر SKU را خروجی بگیرید.
- روز 2 - طبقه بندی اولیه:ارزش سالانه را محاسبه کنید، مرتب سازی انجام دهید و کلاس های موقت A/B/C بدهید.
- روز 3 - بازبینی بین تیمی:موارد پرت را با انبار، خرید و مالی بررسی کنید.
- روز 4 - نگاشت سیاست:تناوب شمارش و قواعد تامین مجدد را به هر کلاس وصل کنید.
- روز 5 - جلسه تیم:شمارش گرها و برنامه ریزها را برای تغییرات هفته بعد آماده کنید.
- روز 6 - شروع پایلوت در یک ناحیه:مدل را ابتدا در یک ناحیه یا یک دسته اجرا کنید.
- روز 7 - اندازه گیری خط مبنا:IRA، نرخ تعدیل و کمبود کالا را به تفکیک کلاس پایش کنید.
جمع بندی نهایی
تحلیل موجودی ABC جواب می دهد چون به تیم شما اجازه می دهد اولویت بندی کند. همه SKUها به یک سطح کنترل نیاز ندارند و رفتار یکسان با همه فقط زمان را هدر می دهد. با یک تقسیم بندی ساده مبتنی بر ارزش شروع کنید، قوانین اجرایی روشن تعریف کنید و کلاس ها را در یک چرخه ثابت بازبینی کنید. در کمتر از یک ماه، تلاش شمارش سبک تر و تصمیم گیری دقیق تر خواهد شد.