每个库存经理都知道这种感觉。 “以防万一”，你额外增加了几周的缓冲时间，三个月后，仓库里堆满了流通缓慢的库存，占用了现金。或者你削减缓冲以释放资金，几周之内你的畅销产品就脱销了。顾客离开。收入下降。循环重复。
安全库存应该可以解决这种压力，但前提是你用数据而不是直觉来衡量它。好消息：您不需要先进的规划系统就能做到这一点。一个电子表格、一些输入以及一致的审阅习惯将帮助您完成大部分工作。
安全库存应该让你平静下来，而不是压垮你的现金流。如果您的缓冲区在六个月内没有经过审查，那么它们几乎肯定是错误的。
安全库存实际上是什么（和不是）
安全库存是指在补货提前期内持有的超出预期需求的额外库存。它存在的原因只有一个：吸收销售量以及供应商交货时间的不确定性。它不是一个固定的百分比。这不是一个直觉数字。而且目录中的每个 SKU 绝对不一样。
计算出的缓冲区，考虑了需求变化和交付周期变化。当这些输入改变时它就会改变。
一切都适用“两周额外库存”。这种方法对缓慢行动者的保护过度，而对快速行动者的保护不足。
安全库存加上交货期内的平均需求。当现有库存达到这个水平时，就该重新订购了。
再订购点公式将其联系在一起：再订购点 = 安全库存 +（平均每日销售额 x 平均提前期）。安全库存是正常消费之下的缓冲--当需求激增或发货延迟到达时，这一层可以为您提供保障。
为什么犯错代价高昂
数字是严峻的。如果考虑到仓储、保险、折旧和占用资本等因素，库存持有成本通常占每年总库存价值的 20% 到 30%。为了持有每一美元不必要的安全库存，您每年要花费 20 到 30 美分。另一方面，全球零售商每年因缺货而损失约 1.2 万亿美元，69% 的在线购物者在首选商品缺货时立即从竞争对手处购买。
2025 年 Netstock 基准调查对 2,400 家中小企业进行了调查，发现 55% 的企业持有至少 20% 的过剩库存，高于上一年的 48%。与此同时，17% 的企业持有超过 10% 的滞销库存，这些库存已超过 12 个月未售出。那是真正的现金锁在没人想要的盒子里。
目标不是零风险。考虑到缺货的实际成本与缓冲的实际成本，目标是每种产品的风险程度适当。
供应链计划原则
实用的安全库存公式
有几个公式，从简单到高级。从与您的数据质量相匹配的版本开始，然后再升级。
方法 1：平均-最大方法（最简单）
安全库存 =（每日最大销售额 x 最长交货时间）-（平均每日销售额 x 平均交货时间）。这是最快的计算方法。它使用您的历史最大值来防止出现高需求和长交货时间的最坏情况。缺点是：它往往会库存过剩，因为它总是做极端的计划。
示例：您平均每天销售 30 件，峰值为 50 件。您的供应商平均需要 10 天，但最多需要 16 天。安全库存 = (50 x 16) - (30 x 10) = 800 - 300 = 500 件。这是一个起点，但它可能比您实际需要的缓冲更多。
方法二：服务级别公式（推荐）
当您有足够的销售历史记录来计算标准差时，此公式将为您提供大小适合特定服务级别目标的缓冲区。
安全库存 = Z x [(提前期 x 需求差异) + (平均需求平方 x 提前期差异)] 的平方根。这里，Z 是标准正态表中的服务系数，需求方差是每日需求的标准差平方，提前期方差是提前期的标准差平方。
涵盖大多数需求和交货时间变化。适用于低利润或容易替代的产品。
主流产品最常见的目标。可用性和库存成本之间的稳固平衡。
对于高利润或缺货成本非常高的关键商品。需要更多的缓冲区。
接近最大程度的保护。仅适用于关键任务 SKU。这里的库存成本急剧上升。
注意非线性关系。从 95% 提高到 99% 的服务水平几乎使 Z 分数翻倍，您的安全库存也会相应跃升。这就是为什么 99% 的目标如此昂贵，以及为什么按 SKU 类别进行差异化很重要。
工作示例
假设您平均每天销售 40 件，标准差为 8 件。您的供应商平均交付时间为 12 天，标准偏差为 3 天。您需要 95% 的服务水平 (Z = 1.65)。
安全库存 = 1.65 x [(12 x 64) + (1,600 x 9)] 的平方根 = 1.65 x [768 + 14,400] 的平方根 = 1.65 x 15,168 的平方根 = 1.65 x 123.2 = 203 单位。您的再订购点将为 203 + (40 x 12) = 683 单位。
在此示例中，交付周期的可变性驱动了大部分安全库存。如果您可以将供应商的交货不一致时间从 3 天减少到 1 天，安全库存就会下降到大约 96 单位，从而将缓冲时间减少一半。在增加库存之前先研究供应商的可靠性。
将您的缓冲区与 SKU 类别相匹配
对每个 SKU 采用相同的服务水平和审核频率是安全库存管理中最常见的错误之一。为您带来 15% 收入的高利润快速移动配件与货架上有三种替代品的缓慢移动配件相比，应该有不同的缓冲。
如果您已经运行了 ABC analysis，请使用这些类来设置差异化目标。如果你还没有，现在正是时候。原理很简单：在缺货影响更大的地方投入更多的缓冲，在库存过多造成库存积压的地方投入更少的缓冲。
目标是 95% 到 98% 的服务水平。每月审查安全库存。这些 SKU 为您带来了大部分收入，因此缺货的成本很高。
目标是 90% 到 95% 的服务水平。每季度审查一次。设置合理的缓冲，但避免过度投资于很少关键的项目。
目标是 85% 到 90% 的服务水平。每六个月审查一次。多余的 C 项目的持有成本悄然增加。考虑接受更长的交货时间。
何时增加或减少缓冲区
安全库存不是一个一劳永逸的数字。需求模式发生变化，供应商发生变化，外部干扰的出现毫无预警。 2025 年 Netstock 基准发现，68% 的中小企业将交货时间可变性视为其供应商面临的最大挑战，其次是较长的交货时间和成本。如果您的供应商情况发生了变化，您的安全库存计算就已经过时了。
增加安全库存时
- Demand variability is rising: 新产品发布、促销期或季节性高峰会增加不确定性。
- Lead times are stretching or fluctuating: 供应商延误、原材料短缺或关税等地缘政治干扰会扩大报价与实际交货时间之间的差距。
- You are onboarding a new supplier: 在证明交付一致性之前，添加缓冲区以覆盖未知数。
- The product has no substitutes: 当客户无法轻易更换时，缺货意味着完全失去销售。
- Stockout cost far exceeds carrying cost: 高利润商品如果错过销售，则需要花费超过数月的存储时间。
减少安全库存
- Demand stabilizes: 具有一致、可预测销售的成熟产品需要较少的缓冲。
- Supplier reliability improves: 更短、更一致的提前期直接减少了公式中的提前期方差项。
- Forecast accuracy gets better: 更好的规划工具可以减少安全库存所涵盖的需求不确定性。
- Carrying costs are high relative to stockout cost: 易腐烂、季节性或昂贵的商品，库存过多造成的损失比偶尔的缺失造成的损失更大。
- Product is declining or being phased out: 尽早减少缓冲区以避免陷入滞销库存。到 2025 年，17% 的小企业报告称，有超过 10% 的滞销库存在一年多的时间里未售出。
要避免的五个常见错误
- 对每个 SKU 使用固定百分比。 “凡事两周”的政策对缓慢行动者的保护过度，而对快速行动者的保护不足。按价值类别和可变性进行区分。
- 忽略交货时间的变化。许多团队仅根据需求波动来计算安全库存，而忘记了供应商不一致可能是更大的驱动因素。始终包含两个输入。
- 设置和遗忘。需求模式随着季节、趋势和市场变化而变化。对于 A 项目，至少每季度、每月审查一次。
- 使用安全库存来掩盖流程问题。如果您的缓冲区持续增长以涵盖预测错误、不良数据或供应商问题，那么您就是在治标不治本。首先解决根本问题。
- 目标是一切服务达到 99% 的水平。从 95% 跃升到 99% 几乎使您的 Z 分数和缓冲区翻倍。为真正关键的 SKU 保留最高的服务水平。
建立简单的审核节奏
您可以养成的最有影响力的习惯就是定期进行安全库存审查。如果没有它，随着需求和交货时间的变化，缓冲区就会偏离现实。这是一个轻量级的时间表，可以让缓冲区保持诚实，而不占用您的一周时间。
安全库存审核时间表
- Monthly - A items:使用最新 90 天的需求和提前期数据重新计算安全库存。将实际缺货与您的目标服务水平进行比较。
- Quarterly - B items:刷新需求和提前期标准偏差。根据最近的销量检查是否有 B 项目已转移到 A 或 C 区域。
- Every six months - C items:检查缓冲区并标记任何零移动的 SKU，以防止潜在的淘汰或滞销库存清除。
- After any disruption:如果供应商发生变化、进行重大促销活动或外部条件发生变化（关税、物流延误），请立即重新计算受影响的 SKU。
- Annually - full reset:重新计算所有 SKU 分类 (ABC)，刷新所有安全库存水平，并验证服务水平目标是否仍与业务目标保持一致。
保留每次审核的简单日志：日期、更改内容以及原因。这会创建一条线索，帮助您发现趋势并向领导层证明缓冲决策的合理性。
把它们放在一起
一旦将其分解为步骤，安全库存并不复杂。测量需求变化和交付周期变化。选择与每个 SKU 重要性相匹配的服务级别目标。运行公式。设置再订购点。按计划进行审查。这就是整个系统。
回报是实实在在的：库存过剩的现金减少，最重要商品的缺货减少，团队根据数据而不是焦虑做出补货决策。从本周最热门的 20 个 SKU 开始，让公式发挥作用，然后从那里进行扩展。