在庫管理者なら誰でもその気持ちを知っています。 「万が一に備えて」数週間のバッファを追加すると、3 か月後には倉庫が動きの遅い在庫でいっぱいになり、現金が詰まってしまいます。あるいは、資本を解放するためにバッファーを削減すると、数週間以内にベストセラーが在庫切れになってしまいます。顧客は離れていきます。収益の落ち込み。このサイクルが繰り返されます。
安全在庫はその緊張を解決するはずですが、それは直感ではなくデータに基づいてサイズを設定した場合に限ります。良いニュース: これを正しく行うために高度な計画システムは必要ありません。スプレッドシート、いくつかの入力、一貫したレビューの習慣があれば、ほとんどの作業が完了します。
安全在庫は神経を落ち着かせるものであり、キャッシュフローを圧迫するものではありません。バッファが 6 か月間レビューされていない場合、バッファはほぼ間違いなく間違っています。
実際の安全在庫とは何か（そしてそうでないもの）
安全在庫とは、補充リードタイム中に予想需要を上回って保持する追加在庫です。これが存在する理由は 1 つあります。それは、販売数量とサプライヤーからの納品までにかかる時間の不確実性を吸収するためです。一定の割合ではありません。直感的な数字ではありません。そして、それはカタログ内のすべての SKU で同じではありません。
需要の変動性とリードタイムの変動性を考慮して計算されたバッファー。これらの入力が変化すると変化します。
一律の「2週間分の追加在庫」がすべてに適用される。このアプローチでは、動きの遅い人は過保護になり、動きの速い人は過小保護されます。
安全在庫にリードタイム中の平均需要を加えたもの。手持在庫がこのレベルに達すると、再注文の時期が来ます。
再注文ポイントの計算式は、再注文ポイント = 安全在庫 + (平均日販 x 平均リード タイム) を結び付けます。安全在庫は、通常の消費の下にあるクッションであり、需要が急増したり、出荷が遅れたりしたときに備えてくれる層です。
なぜ間違えると高くつくのか
数字は厳しいです。在庫維持コストは、保管、保険、減価償却、資本提携を考慮すると、通常、年間在庫総額の 20 ～ 30 パーセントになります。不要な安全在庫を 1 ドル保有すると、それを保持するだけで年間 20 ～ 30 セントのコストがかかります。その一方で、小売業者は欠品により世界中で推定 1 兆 2000 億ドルを毎年損失しており、オンライン買い物客の 69 パーセントは、最初の希望品が入手できない場合、すぐに競合他社から購入します。
中小企業2,400社を対象とした2025年のネットストックベンチマーク調査では、55％が少なくとも20％の過剰在庫を保有していることが判明し、前年の48％から増加した。一方、17% は 12 か月以上売れ残った不良在庫を 10% 以上抱えています。それは誰も欲しがらない箱に閉じ込められた本物の現金です。
目標はリスクゼロではありません。目標は、在庫切れによる実際のコストとバッファの実際のコストを考慮して、各製品のリスクを適切な量にすることです。
サプライチェーン計画の原則
実用的な安全在庫の計算式
簡単なものから高度なものまで、いくつかの公式があります。データ品質に合ったものから始めて、後でアップグレードしてください。
方法 1: 平均-最大アプローチ (最も単純)
安全在庫 = (1 日の最大売上高 x 最大リード タイム) - (1 日の平均売上高 x 平均リード タイム)。これは最も速く計算できる方法です。過去の最大値を使用して、高い需要と長いリードタイムの最悪の組み合わせから保護します。欠点: 常に極端な計画を立てるため、在庫が過剰になる傾向があります。
例: あなたは 1 日あたり平均 30 個を販売し、ピークは 50 個です。サプライヤーは平均 10 日ですが、最大 16 日かかります。安全在庫 = (50 x 16) - (30 x 10) = 800 - 300 = 500 個です。これは出発点ですが、実際に必要以上のバッファになる可能性があります。
方法 2: サービスレベルの式 (推奨)
標準偏差を計算するのに十分な販売履歴がある場合、この式により、特定のサービス レベル目標に合わせたバッファ サイズが得られます。
安全在庫 = Z x [(リードタイム x 需要の差異) + (平均需要の二乗 x リードタイムの差異)] の平方根。ここで、Z は標準正規表からのサービス係数、需要分散は 1 日の需要の 2 乗の標準偏差、リード タイム分散はリード タイムの 2 乗の標準偏差です。
ほとんどの需要とリードタイムの変動をカバーします。利益率が低い商品や代替品が容易な商品に適しています。
主流製品の最も一般的なターゲット。可用性と在庫コストの間の確実なバランス。
利益率の高い商品や、在庫切れが発生すると非常にコストがかかる重要な商品の場合。大幅に多くのバッファが必要になります。
ほぼ最大の保護。ミッションクリティカルな SKU にのみ正当化されます。ここで在庫コストが急激に上昇します。
非線形関係に注目してください。サービス レベルが 95 パーセントから 99 パーセントに移行すると、Z スコアはほぼ 2 倍になり、それに応じて安全在庫も急増します。これが、包括的な 99% ターゲットが非常に高価である理由であり、SKU クラスによる差別化が重要である理由です。
作業例
標準偏差が 8 個で、1 日あたり平均 40 個を販売するとします。サプライヤーは平均 12 日で納品し、標準偏差は 3 日です。 95 パーセントのサービス レベル (Z = 1.65) が必要です。
安全在庫 = 1.65 x 平方根 [(12 x 64) + (1,600 x 9)] = 1.65 x 平方根 [768 + 14,400] = 1.65 x 15,168 の平方根 = 1.65 x 123.2 = 203 単位。再注文ポイントは 203 + (40 x 12) = 683 単位になります。
この例では、リードタイムの変動によって安全在庫のほとんどが増加します。サプライヤーの納期のばらつきを 3 日から 1 日に短縮できた場合、安全在庫は約 96 ユニットに減少し、バッファーが半分に減ります。在庫を増やす前に、サプライヤーの信頼性に努めてください。
バッファを SKU クラスに一致させる
すべての SKU に同じサービス レベルとレビュー頻度を適用することは、安全在庫管理で最もよくある間違いの 1 つです。収益の 15% を牽引する高利益率の高速な製品には、在庫に 3 つの代替品がある低速のアクセサリとは異なるバッファが必要です。
すでに ABC analysis を実行している場合は、それらのクラスを使用して差別化されたターゲットを設定します。まだの方は、今がその時です。原則は単純です。在庫切れによるダメージが大きい場合にはより多くのバッファーを投資し、過剰在庫によって不良在庫が発生する場合にはバッファーの投資を減らします。
95 ～ 98% のサービス レベルを目標にします。安全在庫を毎月見直します。これらの SKU が収益のほとんどを左右するため、ここで在庫切れが発生すると高くつくことになります。
90 ～ 95% のサービス レベルを目標にします。四半期ごとにレビューします。適切なバッファーを設定しますが、めったに重要ではない項目への過剰投資は避けてください。
85 ～ 90% のサービス レベルを目標にします。半年ごとに見直してください。過剰な C アイテムの持ち運びコストは静かに加算されます。リードタイムが長くても許容できると考えてください。
バッファを増減するタイミング
安全在庫は、一度設定すれば忘れるものではありません。需要パターンは変化し、サプライヤーは変化し、外部からの混乱は警告なしに現れます。 2025 年の Netstock ベンチマークによると、中小企業の 68% が、長いリード タイムやコストに先立って、リード タイムの変動性をサプライヤーの最大の課題として挙げています。サプライヤーの状況が変化した場合、安全在庫の計算はすでに古いものになります。
次の場合に安全在庫を増やす
- Demand variability is rising: 新製品の発売、プロモーション期間、季節のピークなどにより、不確実性が高まります。
- Lead times are stretching or fluctuating: サプライヤーの遅延、原材料の不足、関税などの地政学的混乱により、見積納期と実際の納期の差が拡大します。
- You are onboarding a new supplier: 配信の一貫性が証明されるまでは、不明な点をカバーするためにバッファを追加してください。
- The product has no substitutes: 顧客が簡単に切り替えられない場合、在庫切れは完全な販売損失を意味します。
- Stockout cost far exceeds carrying cost: 売り逃しがあった利益率の高い商品は、数か月以上の保管コストがかかります。
次の場合に安全在庫を削減します。
- Demand stabilizes: 一貫して予測可能な売上を実現する成熟した製品には、必要なバッファーが少なくなります。
- Supplier reliability improves: リードタイムが短くなり、一貫性が高まると、式のリードタイム差異項が直接減少します。
- Forecast accuracy gets better: より優れた計画ツールは、安全在庫がカバーする需要の不確実性を軽減します。
- Carrying costs are high relative to stockout cost: 生鮮品、季節商品、または高価な商品では、在庫が過剰になると、たまに欠品するよりも大きな損失が発生します。
- Product is declining or being phased out: デッドストックが発生するのを避けるために、バッファを早めに減らしてください。 2025 年には、中小企業の 17 パーセントが、1 年以上売れ残った不良在庫を 10 パーセント以上抱えていると報告しました。
避けるべき 5 つのよくある間違い
- SKUごとに一律のパーセンテージを使用します。 「すべてに 2 週間」という一律の措置では、動きが遅い人は過保護になり、動きの速い人は過保護になります。値クラスと変動性によって区別します。
- リードタイムの変動を無視します。多くのチームは、需要の変動のみに基づいて安全在庫を計算し、サプライヤーの不一致がより大きな要因となる可能性があることを忘れています。常に両方の入力を含めてください。
- 設定と忘れ。需要パターンは季節、トレンド、市場の変化によって変化します。 A 項目については少なくとも四半期ごと、毎月レビューします。
- 安全在庫を使用してプロセスの問題を隠す。予測エラー、不良データ、サプライヤーの問題をカバーするためにバッファーが増大し続ける場合、原因ではなく症状を治療していることになります。まず根本的な問題を解決してください。
- すべてにおいて 99% のサービス レベルを目標とします。 95 パーセントから 99 パーセントへのジャンプにより、Z スコアとバッファーがほぼ 2 倍になります。本当に重要な SKU に対しては最高のサービス レベルを予約します。
簡単なレビューのリズムを構築する
あなたが構築できる唯一の最も影響力のある習慣は、安全在庫を定期的にレビューすることです。これがなければ、需要とリードタイムが変化するにつれてバッファーが現実から遠ざかってしまいます。ここでは、1 週間を消費せずにバッファを正直に保つ軽量のスケジュールを示します。
安全在庫レビュースケジュール
- Monthly - A items:最新の 90 日間の需要とリードタイムのデータを使用して安全在庫を再計算します。実際の在庫切れを目標サービスレベルと比較します。
- Quarterly - B items:需要とリードタイムの標準偏差を更新します。最近の販売量に基づいて、B 品目が A または C の領域に移動したかどうかを確認します。
- Every six months - C items:バッファを確認し、移動がゼロの SKU に段階的廃止または不良在庫処分の可能性があるとフラグを立てます。
- After any disruption:サプライヤーが変更になった場合、大規模なプロモーションが実施された場合、または外部条件の変化 (関税、物流の遅延) が発生した場合は、影響を受ける SKU を直ちに再計算してください。
- Annually - full reset:すべての SKU 分類 (ABC) を再計算し、すべての安全在庫レベルを更新し、サービス レベルの目標が依然としてビジネス目標と一致していることを検証します。
各レビューの簡単なログ (日付、変更内容、および理由) を記録します。これにより、傾向を特定し、リーダーに対するバッファーの決定を正当化するのに役立つ痕跡が作成されます。
すべてをまとめると
安全在庫は、いくつかのステップに分けてしまえばそれほど複雑ではありません。需要の変動性とリードタイムの変動性を測定します。各 SKU の重要性に一致するサービス レベルの目標を選択します。数式を実行します。リオーダーポイントを設定します。スケジュールに基づいてレビューします。それがシステム全体です。
その効果は実際にあります。過剰在庫に閉じ込められている現金が減り、最も重要な品目の在庫切れが減り、チームが不安ではなくデータに基づいて補充の決定を下すようになります。今週の上位 20 SKU から始めて、公式を機能させ、そこから拡張していきます。